Проект решения главного ограничения масштабирования КЦ
Главное ограничение
Способность кадровой системы обеспечивать стабильное привлечение, подготовку и удержание новых операторов.
Не продажи. Не текущая производительность операторов.
Ограничение находится в устойчивости кадровой системы при росте численности персонала.
Цель изменений
Построить кадровую систему, которая сможет обеспечивать непрерывное восполнение и рост численности операторов без критической зависимости от ручного управления и постоянного увеличения затрат.
Проблема
Ограничение роста находится в кадровой системе.
Основным ограничением масштабирования контакт-центра является не способность отдела продаж привлекать новых клиентов и не текущая производительность операторов.
Главным ограничением является способность кадровой системы обеспечивать стабильное привлечение, подготовку и удержание новых операторов.
Увеличение персонала при текущем уровне удержания требует постоянного усиления подбора и обучения.
Затраты на подбор, обучение и управление растут непропорционально.
Это существенно снижает эффективность масштабирования контакт-центра.
Кадровая система должна работать как непрерывная воронка.
Не искать сотрудников при возникновении вакансии, а постоянно производить новых операторов. Если хотя бы одно звено работает нестабильно, масштабирование становится невозможным.
Что необходимо внедрить
Наем должен стать непрерывным процессом.
- план найма
- норматив по количеству кандидатов в работе
- кадровая воронка
- ежедневный контроль конверсий между этапами подбора
Без измерений невозможно управлять удержанием.
- количество откликов
- количество приглашений
- количество вышедших
- прохождение первого дня
- прохождение третьего дня
- прохождение первой недели
- выход на минимальный план
- выход на целевой результат
- удержание через 30, 60 и 90 дней
Процесс адаптации должен стать полностью управляемым.
- задачи
- навыки
- контрольные точки
- критерии успешного прохождения этапа
На этапе первых недель новичок должен иметь закрепленного наставника.
- ежедневная обратная связь
- помощь при возникновении сложностей
- контроль выполнения программы адаптации
- снижение уровня стресса у нового сотрудника
Не ждать, когда сотрудник перестанет выходить на работу.
- снижение активности
- ухудшение качества звонков
- потеря дисциплины
- снижение вовлеченности
- отказ от обратной связи
Совокупность данных не позволяет сделать вывод, что причиной является именно качество обучения.
- существует база знаний
- есть обучающие материалы
- проводится дообучение
- новичок выходит на минимальный результат за 2–3 дня
- на целевой — за 5–7 дней
Большая часть увольнений происходит еще до формирования устойчивой привычки к работе.
- подробно рассказывать о специфике работы до выхода
- формировать реалистичные ожидания
- заранее объяснять систему оплаты
- показывать перспективы развития
- проводить промежуточные встречи в первые недели
Руководитель должен отвечать не только за работу операторов, но и за сохранение команды.
- удержание после первой недели
- удержание после первого месяца
- скорость выхода новичков на план
- текучесть
- стоимость успешного найма
Ключевой управленческий акцент
стажеров прекращают работу в первые 3–4 дня. Для подтверждения причины необходим отдельный анализ.
Экономический эффект
Сократить расходы
на постоянный подбор персонала
Уменьшить затраты
на обучение
Снизить нагрузку
на супервайзеров
Ускорить масштабирование
контакт-центра
Повысить производительность
руководителей
Снизить себестоимость
лида
Повысить рентабельность
дальнейшего роста компании
Кадровая система перестанет быть ограничителем масштабирования.
Компания сможет планировать увеличение численности операторов не за счет постоянного роста затрат на подбор и обучение, а за счет устойчивой системы привлечения, подготовки и удержания персонала.
Рост контакт-центра станет управляемым, а дальнейшее масштабирование — экономически оправданным.